升维：不确定时代的博弈

mengyuan

樊登：各位好。大家会发现我最近讲管理类的书越来越少了，有一个很重要的原因，就是大家都以为自己能够总结出一些管理的规律，但其实管理的规律是非常难找到的。今天我介绍的这本书让我读完了以后击节赞叹，对书里的观点非常赞同。这本书的名字叫作《升维》，它的作者是上海交通大学安泰经济与管理学院的客座教授王珞先生。欢迎您，王教授。王教授为什么会用《升维》这个标题呢？



王珞：我们去年在一起做演讲，你在演讲过程中讲到了爱因斯坦，他说过我们的问题不能在产生问题的维度得到解决，实际上肯定要升一个维度，要改变一个维度才能解决问题。那么这也是我这些年研究的方向、关注的重点。实际上，维度就代表了博弈结构，比如多一个点、少一个点，这两点之间有没有联系，它都是维度的问题。或者我们用大白话来说，我们看问题的角度不同，实际上就是维度不同。当时出版社问我取什么书名，我就想到了这个名字。



实际上我觉得，你是无法从给定的博弈结构里跳出来的，这就会产生“囚徒困境”或者内卷，你跳不出来。怎么跳出来？经过我很多年的研究，发现要在博弈结构上做改变。当你从不同角度看一个问题的时候，你就会发现，原来你又找到出路了。怎么跳出这个框架？实际上是维度的变化。所以，后来我就把这本书定名为《升维》。



樊登：大家读这本书的时候，千万不要一上来就希望找到特别多工具。这本书分了两大部分，第一部分是帮我们认清现实、提神醒脑的，让我们重新看待生活中发生的各种各样的事，这部分没有介绍任何工具。等你认清这个现实之后，才引入了一些博弈论的技能，来提高我们解决问题的能力。咱们就先从认清现实来看。第一章讨论的是信息不对称的问题，为什么您说信息不对称是一个好东西？



王珞：我们市场上对信息不对称有很大的误解，很多人都觉得……



樊登：要消除信息不对称。



王珞：这是非常不对的。我们往往望文生义，看到“不对称”里有个“不”字，就觉得它是否定的，就要消除它，这是非常不对的。我当年出国跟杨小凯学经济学——他研究亚当·斯密的理论、超边际分析理论、分工专业化理论。亚当·斯密的核心思想就是，一个国家的发展和分工有关，分工的深化代表经济的发展。大家知道，分工就代表着把一件事做专业，比如生产布的人就不生产粮食了。



大家都有这样的经验，一旦你把一件事做专业了以后，也就是分工专业化了以后，你就会越做越好。从我们经济学角度来说，这就会产生递增回报——它是非线性递增回报，不是线性回报。有了这个递增回报，经济就发展了，这是亚当·斯密的核心思想。但可惜的是，亚当·斯密这个部分的思想当年没有办法用数学来表示，杨小凯老师的贡献就是把这个部分的数学问题解决了，所以被提名了诺贝尔奖。



我们看到了分工的重要性。分工的深化，就代表着信息应该越来越不对称，这才是对的。所以我们评价一个宏观经济的好坏，就要看这个国家经济是不是鼓励分工。我上课的时候一直做一个最基本的比喻，大家想一想生活中的一件事，就能理解分工对我们生活的影响了。



王老师70年代在上海读小学，那个时候的小学里，一个班里有四五十个同学。如果有任何一个同学身上有件衣服是买的现成的，像你这件衣服、我这件衣服就是买的现成的，那就说明他家里生活条件是可以的。在那个年代，大多数人的衣服都是妈妈买布回来做的，说明分工不发达。但是我现在问我们现场的同学，有没有人身上有一件东西是妈妈做的、女朋友做的？没有了，都是买的，而且还很有个性。这就说明我们分工发达了，生活水平提高了。所以，一个好的经济制度就应该鼓励企业家去做不同的事，鼓励他们分工。



樊登：这章里让我最受冲击的是关于无形化的知识。无形化的知识是什么呢？就是我们经常讲的难以传授的知识。这个知识我可以跟你讲很多遍，我可以翻来覆去地跟你讲，但是你所理解的跟我心中所想的就是不一样。在您看来，这个无形化的知识不是一个应该被打破的东西，而是企业家最重要的资产。



王珞：我们讲企业要保持核心竞争力。所谓竞争优势，实际上就是在一定的时间和空间里有垄断性、有独有性。那怎么样才能有独有性呢？如果你把什么都讲清楚了，就很容易被别人模仿了，那就没有这个优势了。如果别人知道你厉害，但又说不清你为什么厉害，那你的企业在市场上就真的厉害了。所以，你真正厉害的东西是那些讲不清楚的东西，如果讲清楚了，你就没有价值了。



实际上，特别是对于企业来说，它的最主要的股东——比如苹果的乔布斯、亚马逊的贝索斯——就是它的核心，因为无形化资产具有很强的属人性，别人替代不了。所以我现在对市场上的大数据持保留意见，我们过度迷信大数据这些东西。而实际上真正能够量化、讲清楚的，可能都不是最关键的东西，它是关键东西的结果，所以它本身不会给你带来真正的价值。可能就像冰山一样，你能量化的就是那个角，那个顶尖上的东西。



樊登：所以第一章就帮我们提神醒脑了。大家想想，我们应该成为一个什么样的人？我们不应该成为一个标准化的、“别人会的我们都会”的人，我们是要成为一个“我有一些东西别人就是学不会”的人。



王珞：对，那你就真的厉害了。



樊登：你就赚钱了。

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王珞：彼得·蒂尔是一位非常成功的风险投资人，他在《从0到1》这本书里就讲过一个观点：他从来不投那些商业计划书说得清清楚楚的公司，因为说清楚了就没价值了。所以你到日本，就会发现几百年传下来的都是小店，它也没法把秘籍传给别人，说了别人也学不会。



樊登：所以这本书首先让我们重新认识了什么叫信息不对称，什么叫不可视的资产、不可视的秘密。第二章叫作有xian理性。



王珞：我们人只具备有xian理性，会有很多认知误区。比如人只看到自己想看到的东西，人做决策时，是先做了决策，再去找支持自己决策的理由的。所以，你不要再相信有的人说“我的决策非常科学，都是基于数据做的”。你不要相信这样的话，真实情况不是这样的。人的本能都是用有xian理性做决策，不是基于数据来的。他是先在一种冲动、激情的推动下做了这个决策，这时候他只想听到支持自己的理由，或者只能看得到支持自己的理由。人有局xian性，他看不到整体情况的。哪怕我把所有的数据都放在桌子上，人也只能看到自己想看到的东西。这就是一个非常典型的人的认知局xian，我们可以叫它认知错觉。包括成功人士过去的成功经验，有可能就是他新的视觉差。



樊登：所以，我们要找到这个不同的意见，这就是有效地对抗自己有xian理性的一个方法。

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王珞：目前来说，我不能说它是唯一方法，但它是非常重要的方法。行为经济学就告诉我们决策的方法（传统经济学是研究完全理性人的经济行为，行为经济学研究的是有xian理性人经济行为，所以我这些年研究行为经济学比较多）：决策前，一定要听反对的意见，一定要主动寻找反对的意见。德鲁克（现代管理学之父）说过一个观点，他说，当你要做决策了，你就要开始问别人对你这个决策的想法，直到你听到不同的意见了，直到你听到反对的意见了，你才能拍板。拍板并不意味着你要接受它，这是两回事，但是一定要听到反对意见。听到了以后，再去做自己的决策。



实际上，我强调有xian理性，但我不是否定理性。为什么？因为你做不到理性。就是说，辩证法的初衷没有错，它让我们正反两面看问题。但实际上，人什么时候能真正做到正反两面看问题？是当一件事情对你无关紧要的时候，你才能真正做到客观地看问题。一旦某件事对你有利害关系，你就做不到真正的客观。所以辩证法的初衷没错，但你做不到。反对的意见必须来自另一个人，也就是外人，你自己是做不到真正客观的。你在那儿冥想半天、思考半天，无论你怎么正反思考都没有用，反对意见必须来自外人。



那么我的观点就是，当有xian理性的思想碰撞的时候，它的非理性部分会很大程度地互相抵消，最后沉淀下来的东西会非常接近理性预期的结果。



樊登：会稍微冷静那么一点点。



王珞：会更接近理性决策的结果。



樊登：这方面最有名的实验就是沙漠求生的实验，大家一起讨论沙漠求生要带什么样的工具。你就会发现，让每一个人单独做决策的时候，都会觉得自己选的东西肯定最重要。但是当几十个人一块儿讨论以后，虽然你们都是业余的户外生存者，但是最后所做出来的决定会更接近于专业的结论，就是抵消了非理性的部分。



王珞：对，沙漠生存的实验做了很多年，最后有一个统计，结论就是，大概有两成（20%）的人的个人成绩永远好过团队讨论出来结果，也就说明八成的集体讨论后的结果，比个人成绩更接近理性预期的最佳答案。这就证明了你在听到反对意见之后，大概率会做出一个更接近于正确的决策。



樊登：这个给我们的启发就是，我们遇到过很多学习者，你会发现他听到他认同的东西，他就会说这个东西真好；然后听到他不认同的东西，他甚至会愤怒、生气。这时候他就会变得越来越非理性。

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王珞：越成功的人越容易犯这样的错误。一个人的人生就是由他的决策构成的，他的决策构成了人生轨迹。有时候决策的高人和普通人的区别就在这里，有些人之所以能成为决策的高人，就是因为他能够接受反对意见。



樊登：所以你看这第二章多重要，有xian理性。这章里有一句话，总结说：“过去30年看博弈论，今后30年看行为经济学。”接下来这章也让我很惊叹，叫作“真正的决策都是不确定性决策”。我大学上过一门课叫决策学，考了93分，是我研究生阶段成绩最高的一门课。为什么能考那么好呢？因为它学的是纯数学。那个决策学就是画决策树，把决策树画下来以后，再把每一个决策点大概百分之多少的概率算出来，然后加总计算，结果就出来了。但是等我走上社会以后，我发现我从来没有用过决策学，就是从来没有一件事是按照决策树来进行的，但是过去人们都痴迷于学这个。



王珞：对，这也是科学方法论这些年遇到的问题。实际上我觉得，很多很严肃的学术，包括决策学，在很大程度上将就了我们在方法上的局xian。我们没有办法，因为世界不可预测。不确定性理论认为世界不可预测，不能给出概率，这是芝加哥学派的创始人奈特在1920年提出的观点，现在已经过去100年了，但大家还是非常尊重他的思想。我曾经问过我的老师怎么看奈特，他说奈特很伟大，但奈特反对用概率，这样的话，模型就没法把奈特接纳进来。



樊登：用数学算不下去了。



王珞：算不下去，模型不成立了。我们现在在将就我们的无知，我们只能假定，因为未来是不确定的，但人有确定性偏好，人是喜欢确定性的，都希望对未来有个控制。当然，你心里这么感觉是可以的，但改变不了现实。奈特就认为，实际上五分钟后的天气也是不确定的。那怎么办呢？我们只能假设未来有可能出现几种情况（比如四种情况），计算各种情况发生的概率是多少。因为这样给定了以后，你就可以计算了，这样就把决策变成计算，可以算出A的回报比B好，就是这个路径比那个路径好，那就选择A。但现实从来不是这样的，因为它就没有给你算的机会。所以杨小凯老师曾经说过，既知道概率，又知道未来会发生什么情况，这哪是不确定性，这是超级的确定性，我们知道的太多了，但实际上不是这样的，不确定性就是现实。



樊登：所以您在书里说，管理就是要去管理不确定性。那怎么才能管理不确定性？



王珞：管理不确定性是这样，首先我们要面对不确定性做出决策来，你不要去克服不确定性，你不要去挑战它。实际上，这本书xian于篇幅，有的内容我没有展开。我把不确定性分成两种，一种是内生的不确定性，一种是外生的不确定性。内生的不确定性是什么？是人和人之间的不确定性。比如我和你在谈判，我告诉你的这个价码是真的还是假的呢？实际上这是取决于我这个人的，但对你来说是不确定的，这就是内生的不确定性。还有我们共同面对的、人类共同面对的不确定性，就是外生的不确定性。这是两种不确定性。



管理者要给别人确定性。领导要把目标讲清楚，别让底下人猜。当你让别人去猜的时候，从博弈论角度来说，别人都会做最坏的打算。如果樊登读书的前景不让大家看得很清楚的话，底下的人都会猜樊登明年干不干，会想是不是还有更好的项目要去做。我告诉你，每个人都在猜的话，他们肯定都做最坏的打算，企业的文化积极性肯定是不够的。所以作为领导者，实际上要给出明确的目标，就是要管理确定性，要给合作伙伴、员工确定性。你要管理好这个内生的确定性，然后在共同面对外生的不确定性的时候，我们再想怎么样去做。它们是不一样的，这是两种不同的确定性。所以说，管理要管理不确定性。



樊登：而且企业的利润来源于不确定性。



王珞：这是奈特的观点，奈特当年提出不确定性观点的时候，他是用风险来比喻的，他说不确定性不是风险。风险是什么呢？第一，风险是你知道一件可能发生的事。比如两公里外的某某楼有可能会着火。第二，根据过去的数据，你还知道风险发生的概率。奈特认为，不确定性是你不知道某件事情会发生，而且没一个人知道，有一个人知道，它都不能算不确定性。他认为不确定性没有概率，这是不确定和风险的区别。奈特还讲到，企业的利润来自不确定性。像企业家创业，他不知道有没有利润。实际上，企业家和职业经理人的区别就是，企业家有更高的不确定性偏好。



樊登：我不知道有没有利润，同时我也不知道利润有多高。

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王珞：这两个都不知道，你的理解很对，两个都无法量化。如果人可以知道利润有多高的话，人就开始算了。奈特认为人是不知道的。如果大家都能知道的话，就又变成确定性了。



樊登：我遇到过一个特别成功的投资人，他说：“我没挣过有数的钱。”我当时不理解这是什么意思。我读完您这本书，我就有点理解了。就是他没挣过能算得出来的钱，比如事先算下这个计划或这个项目能赚500万、1000万，没挣过这种钱，他挣的都是一种可能性。



王珞：对的，就是不确定性。



樊登：就是投资了一个公司，越做越大，越做越大，后来不知道挣了多少钱。



王珞：对，实际上是不知道的。所以奈特就提出，利润来自不确定性。如果是确定的话，那轮不到你挣钱了。



樊登：对，确定的利润轮不到你了，而且确定的利润可能会变得越来越低，这很有意思。这章里边有一句话特别好玩：“确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。”“确定性让人作恶”怎么理解？



王珞：因为有确定性的时候，人就开始算计了，就给了人算计的机会。我特别有感触的一个故事是莎士比亚非常有名的四大悲剧之一，叫《麦克白》。这个故事在西方人的思想里，就像咱们zhong国人的《三国演义》《西游记》一样，是刻在骨子里的。



这故事讲了什么呢？麦克白是个苏格兰的贵族，国王是他的表兄。他得胜还朝，回来在路上遇到三个算命的人。记住，算命的人算命时是出卖确定性的。算命之所以有市场，就是利用了你的确定性偏好，他卖的是一个确定性产品。



樊登：所以，麦克白就是得到了一个确定的承诺。



王珞：因为这个女巫说他会成为国王，然后指着他的副手班柯，说：“你虽然不能成为国王，但你的孩子会成为国王。”结果麦克白这天晚上回到家里，和他太太讲这件事。当天晚上国王住在他们家，他太太觉得今天晚上就是机会。



樊登：动手。



王珞：后来他的太太就鼓励他要有狼性，说：“你的问题就是太仁慈，你要有点狼性。”结果当天晚上他就把国王解决了，他果然就成为国王了。成为国王以后，他做的第一件事就是杀他副手的儿子，因为他将来会抢自己位置。这是非常典型的故事，西方讲的这个故事很有意思，这就是“确定性让人作恶”。



樊登：我要求我们公司尽量不要用KPI指标。为什么呢？KPI是确定性。一旦有了KPI的确定性，员工的行为就变得五花八门了，他做事全都按照KPI的要求。

王珞：他就KPI导向了。



樊登：咱们看社会上，一个孩子要上一个重点学校，假如这个学校列出几个标准，比如钢琴要达到几级，那家长就会让孩子拼命地练钢琴，练到这孩子即使痛恨钢琴，他们也不管，反正要让孩子的钢琴水平达标。只要你敢给一个刚性的确定性，大家的动作就会变形。



王珞：对，职业经理人管理就有这个问题。以前杰克·韦尔奇（通用电气集团CEO）身上就发生过这个问题。杰克·韦尔奇手下的事业部，如果今年不能做到市场份额第一、第二，那他就会把这个事业部撤了或者卖了。很多人今天还在讲他的这个“数一数二战略”，把他的这个方法捧得很高。但是你不知道，实际上到后来他放弃了这个方法。为什么放弃？他按照KPI这个方法来管理的话，底下就会产生大量的数据造假，无论怎么样都能把自己算成第一。



樊登：通过收购、兼并、输血、内部交易，总之都能算成第一、第二。



王珞：他发现这个问题之后，就放弃了这个方法。所以，虽然我们确实要用KPI来管理，能量化的东西当然要量化，这是不能否认的，但你要知道，很多事情不能量化，你太刻意地强调某些量化以后，人的行为就会被导向，就会往这方面发展。



樊登：然后还有一个“概率让人投机”，这是不是du场的那种感觉？



王珞：是的。



樊登：我经常跟大家讲：千万别把du场跟创业混为一谈，因为创业面对的是不确定性。



王珞：没有概率可算。



樊登：没有概率。赌场是有概率可算的，而且du场的概率是算定了你输，因为du场的人已经控制好了，算定了你输。

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王珞：因为赌具是固定的，色子就是六面，它的概率都是可以计算的。赌场早就算好了这个游戏的玩法，你的机会也不大。



樊登：你赢不了，久赌必输。



王珞：但是这种心态就不能放在创业上，因为创业没有东西可算，算无可算。



樊登：所以大家记住这句话：“确定性让人作恶，概率让人投机，不确定性引发敬畏之心。”所以，真正的决策就是面对不确定性的决策。



王珞：对，我觉得不确定性会让每一个人——不管是成功人士或者普通人——都会有种敬畏心。面对不确定性，他会有一种敬畏心。



樊登：那有了敬畏心以后，决策是一种什么状态呢？一个人有敬畏心做事，会是什么样的？



王珞：怕受到惩罚。所以我们为什么要讲无xian游戏？因为在这一轮游戏里，如果我骗了樊登，那樊登还有机会来惩罚我。如果游戏继续往下玩的话，他就有机会来惩罚我。所以，玩无xian游戏的时候，人就开始向善；玩单轮游戏的时候，人就变得不在乎，因为游戏只有一轮。



樊登：比如你在这个公司工作，然后你用很恶劣的手段离职了。



王珞：这是不聪明的。



樊登：在职场上就会造成……



王珞：在职场上，你说：“我再也不回这家公司了，没关系，这是有xian游戏。”但你还在这个市场上，你在职场上的口碑还是会受影响的。所以，好的制度就要鼓励大家玩长期的游戏，告诉大家未来会继续，游戏还会进行下去的，这样人就会开始向善。我们要知道，每个人开始向善的话，那么我们的管理成本、监管成本就会大大降低。



樊登：就像孔子讲的“敬事而信”，你要有一份敬畏心来做事，感觉是不一样的，就会做出更长线的决策。接下来就是我非常熟悉的幂次法则、二八定律。二八定律有没有一种趋势，是变得越来越极端，比如不是20%对80%，慢慢地有没有可能变成2%对98%？



王珞：我觉得它自己会调整的，它不至于到那样的极端。没有尾部，头部也就没有意义了。所以，如果到那种太极端的1%对99%的时候，我觉得这个市场会做出调整。

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樊登：您这本书里有一个特别有意思的部分，就是一家公司里创造价值的人到底有多少，有个公式？



王珞：平方根法则。平方根法则就是，一家企业的员工总数的平方根的这部分人，对这家企业做出一半的贡献，就是企业一半的贡献来自少数人。而且随着企业规模越大，这个特征就越来越明显：十个人的企业平方根约等于三，那差不多是三个人做了一半贡献，你觉得可以接受；一百个人的企业，平方根是十，十个人干了一半的活……



樊登：十个人养一百个人。



王珞：养一百个人，你这么说也对。一千个人、一万个人的企业也服从规模法则，规模越大，这个特征就越来越明显。如果是一万个人的企业，一百个人工作就能做出一半的贡献。而且要强调一点：当出现这个现象的时候，说明这家企业的管理是对的，你不要去修正它，它的内部在调整，它形成这样的秩序是合理的。



樊登：那大家就会觉得说，那剩下那么多人才创造了一半的效益，我不能把他们的效率稍微提高一点吗？我把那些人找出来，给他们增加一些动力。



王珞：可以的，但是它会形成新的二八分布，这是很有趣的一个现象。



樊登：这里边讲了一个非常重要的原则，就是随机系统的东西是正态分布的。比如咱们的体重、身高、寿命相互之间没有影响，我活多久和你活多久没有影响，这是随机系统，那基本上这个系统就是正态分布的。但是如果事物之间是有联系的，比如咱们大家在一起工作，几百个人在一起工作，就会出现二八分布。



王珞：对，它互相有关联的，很多要素之间互相影响，这就形成复杂系统，它一定服从二八定律。比如市场上这么多企业在竞争、互动，它一定服从二八定律。



樊登：所以，头部效应变得越来越明显，就是这个原因。



王珞：头部效应，所以一个行业里产生2~3家头部企业是正常的。



樊登：您就讲回到宏观经济了。



王珞：对，经济也是复杂系统，它也要服从复杂系统的法则。

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樊登：所以您在书里说，要学会从线性思维到非线性思维。那假如一个人真的具备非线性思维，他的特征是什么呢？一个具备非线性思维的人，他会怎么样做事？



王珞：你认识到这个世界是二八分布的，这就已经是第一步了，你要接受这个世界是非线性的。所以有一句我们常说的话：“人类一思考，上帝就发笑。”你知道为什么吗？因为人类只具备线性思维，你发现线性思维是在我们骨子里的。大家都学过微积分，微积分是研究曲线的，按理说是研究非线性现象的，但我们人类是怎么样推导出微积分机制的？我们是假定那个点已经小到变成一条直线了。这说明我们离不开线性思维，这是本质的。



樊登：就是把那个小小的点变成一个切线，你要想象它有个切线在那儿，否则你没法理解。



王珞：离开了线性，我们人类没法思维。线性思维给我们带来了很多思维误区，包括对未来的预测，比如线性思维会带来眼镜蛇效应。眼镜蛇效应是一个很有名的决策研究，实际上它就是线性思维导致的。印度德里一度眼镜蛇肆虐，大家希望政府出来管一管。政府觉得很简单，颁布了一个奖励政策，说谁把蛇抓来就给一块钱。果然很有效，城市里的蛇是少了，但送到政府来换钱的蛇越来越多。



樊登：送进来的蛇越来越多？



王珞：对，送到政府来换钱的蛇越来越多，因为有人发现有利可图，开始养蛇了。



樊登：养蛇来交。确定性让人作恶，有一块钱。



王珞：对，有一块钱。那政府一看，原来他们在利用政策，觉得不行，就把政策暂停了。养蛇人无利可图，怎么办呢？就把蛇扔到街上。结果当地的蛇灾比之前还要严重。很多我们生活中善意的初衷，都会带来这种结果。这就是决策眼镜蛇效应，它就是线性思维带来的。



你知道线性思维给我们的薪酬制度带来了什么影响吗？咱们的工资制度是线性的。研究就发现，什么样的人对企业最满意？尾部的那些人。因为线性的这条线已经超过了他二八这条线，所以他很满意。但是真正做出贡献的人不满意，因为你的薪酬制度、奖励制度是线性的，所以不满意的永远是这些人。那他们怎么办？只好通过跳槽，或自己创业来满足自己的能力。这就是活生生的例子。



线性思维还会带来人力资源管理上的问题，人力资源管理中有很多这样的问题。比如企业中的大客户管理，因为20%的客户贡献80%的收益，所以大客户管理是体现了幂次法则的管理理念的，还包括开支管理。很多方面是有非线性思维的，但还有很多方面我们是没有非线性思维的。

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樊登：我为什么说这本书的前半章是在帮我们提神醒脑？就是它要打破我们以往对于社会的认知和刻板印象。你如果没有建立一个接近幂次法则的、接近真实的世界观，你后期做决策肯定是错的，因为你前边的根基就不对。



还有一点我需要讲一下，就是规模不应该成为决策目标。现在的500强排行基本都是按规模来排的，那为什么规模不应该成为决策目标呢？



王珞：规模这个数据很有意思。规模能反映你的健康吗？规模如果能够反映健康，就相当于说身高能反映我们的健康一样。打个比方，咱们每年都做体检，实际上从咱们非医科的普通人的角度来说，体检报告上哪些数据是你看得懂的？一般来说你只看得懂身高、体重，其他的东西你都不懂。但问题是，身高能反映你的健康吗？身高、体重都不能反映，什么东西反映？你发现没有，如果你用体重除以身高的平方（即BMI指数），反倒能反映你的健康。当把两个指标相乘或相除，用相乘或相除关系，反倒能反映一个复杂系统的健康程度。一家企业是一个复杂系统，你简单用规模这种用算术平均值算出来的结果，不能反映它的健康。所以我就讲，不要用规模做指标。



樊登：这个话题大家肯定会非常感兴趣：财富的奥秘在于追求非线性回报。你给大家展开讲讲，怎么追求非线性回报？



王珞：企业家就追求非线性回报，虽然他不清楚回报有多少，但他知道回报一定很高。我们如果做老师或职业经理人，追求的是线性回报：我干一天的活，挣一天的钱，你算得出我一年最多挣多少钱，算得出来的回报就是线性回报。企业家就不是这样，企业家不追求线性回报，他的回报可能很高很高，它是非线性的。比如以前艺人是很下层的，但为什么现在演艺人士都很有钱呢？因为以前他必须本人去唱，就像我现在上课一样，我上一堂课就挣一天的钱，这是线性回报。但是现在有了唱片技术了，我唱一次就够了，我可以低成本地、无xian地造出几千万张唱片，那么回报就是非线性的。



樊登：你就想想，你做的这件事有没有可能带来“睡后的效益”，就是睡着了以后还会有收入。



王珞：我说的就是这个。塔勒布也讲了这个观点，这就决定了他的就业选择。当他读书的时候，一个朋友就和他讲：“你要去找这种能够带来非线性回报的东西。”



樊登：这其实就是完全不同的人生选择。



王珞：是一种不同的模式选择。如果你不确定性偏好高，有可能最后成功了，那么你就在头部。所以一个社会，包括财富的分配，都服从二八法则，反映了市场在起作用。

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樊登：接下来这章讲网络思维，为什么网络思维在今天变得越来越重要？



王珞：实际上，网络思维和复杂系统是同构的。三十多年前我在澳大利亚留学，跟杨小凯老师学习的时候，他就和我讲做决策时的超边际分析方法。他说，实际上这个世界上的很多要素就像不同的点，点与点会互相连接。比如我认识你，我们俩的点就连在一起了，有的点连不到一起。所以你一定要把这个世界想成点和空间、点和线。复杂系统就是点和线：每一个影响事物的要素就是一个点，它的影响力就是一条线。所以复杂系统理论和网络思维是同构的，它们是一回事。



樊登：网络思维里有非常重要的一个底层逻辑，叫作自组织行为。包括我们讲的生物“涌现”也是这样，就是因为网络连接得越来越多以后，突然之间就发生了一些奇妙的东西，就不受控了，发生了变化。就像我们的大脑神经元，你要是把它拿出来看，就会发现什么都没有，它就是放电，不会有什么智慧。但是当它的数量足够多了以后，竟然出现了想法，这就很奇怪。



王珞：对，网络思维也是一种复杂系统的表现。那网络的规模是怎么变大的呢？就是让每个点自己决定要不要和别的点连接，这里自组织很重要，实际上每个点要自己做出决定。包括你愿不愿意到樊登读书来内部创业，是你自己决定的，没有人强迫你。强迫的东西叫他组织。自组织就一定要交给底层来做决策，要很大地放权，因为底层有很大的动力。

举个例子来讲，对于一个系统来说，如果你不给底下人自由，你就发展不了。我举最典型的例子——大家都在用的微信。微信有一个很重要的功能是什么？我加了你，我也可以删你。如果微信是一个我只许加、不许删的东西，谁还敢用？它就不会有今天的发展。所以你看，一个系统要想发展起来，就要给底下人足够的自由。包括员工的能动性也是一样，你要给底下人自由，否则他做的就是很底层的工作，让干什么就干什么。特别是创新企业，底层的互动、自组织就非常重要。